Como Vencer a Concorrência

Como Vencer a Concorrência “Contaram-me que os peixes não se importam de serem pescados, pois têm o sangue frio e não sentem dor. Mas não foi um peixe que me contou isso.” (Heywood Broun) Não sejamos hipócritas. Esta estória de que concorrência é saudável porque estimula o desenvolvimento e combate o imobilismo é filosoficamente bela, mas não retrata a realidade. Frédéric Bastiat, economista francês do século XIX e grande defensor do livre comércio, dizia: “Destruir a concorrência é matar a inteligência”. Pois então que morra, neste caso, a inteligência! Qualquer empresário ou gestor há de concordar que concorrência boa, é concorrência morta. É por isso que o mundo corporativo tem sido marcado por fusões e aquisições, com a formação de grandes grupos econômicos. Tome-se como exemplo o setor bancário. Chama menos atenção a redução do número de instituições financeiras, o que não seria uma medida estatisticamente adequada, mas a concentração do patrimônio líquido, dos depósitos e do crédito entre os quinze maiores bancos do país. As grandes companhias buscam o caminho dos ganhos de escala e da redução de custos operacionais, princípios econômicos legados da Era Industrial. É uma forma de debelar a concorrência absorvendo-a (aquisição) ou aliando-se a ela (fusão). Mas fica a pergunta: e quanto às pequenas empresas? Firmas de pequeno e médio porte têm uma natural vocação autofágica. Em outras palavras, digladiam-se por um pedaço de osso como se fosse carne de primeira. Chegam até mesmo a praticar dumping (vender abaixo do preço de custo) para evitar que o vizinho ganhe o pedido. Cooperativismo e associativismo são palavras ausentes do vocabulário – e do dicionário – da maioria dos empresários. É uma questão cultural alicerçada num modelo mental ultrapassado: cada um que cuide de seu terreiro. Houve uma época em que bastava produzir o que fosse para surgir um comprador. Outro economista francês, este no final do século XVIII, Jean-Baptiste Say, cunhou uma lei de mercado que dizia: “Toda oferta cria sua própria demanda”. Sua assertiva teve vida longa, a ponto de Henry Ford declarar no auge da produção de seu veículo Modelo T: “Você pode ter o carro da cor que quiser, contanto que ele seja preto”. Mas os tempos áureos sucumbiram em 1929 com a Grande Depressão. O impacto econômico foi tamanho que, nos Estados Unidos, a taxa de desemprego saltou de 9% para 25% em apenas três anos. Hoje vivemos um período de comoditização ampla, geral e irrestrita. Os produtos são todos muito parecidos em funcionalidade. E os consumidores dão as cartas, reinando no trono da infidelidade e com elevado poder de barganha. O sofrimento é ainda maior no comércio que na indústria. Basta caminhar em São Paulo, por exemplo, pela Teodoro Sampaio dos instrumentos musicais, a Consolação dos lustres, a Santa Ifigênia dos eletrônicos ou simplesmente as praças de alimentação de qualquer shopping center para sentir na pele e na veia a ferocidade da concorrência. O que fazer? 1. Cuide do visual. O jogo começa na aparência que conduz à sedução. É o marketing de percepção. Você precisa captar a atenção do cliente para que ele escolha, entre as inúmeras alternativas, o seu ponto. Isso envolve a fachada, o letreiro e até mesmo o nome do estabelecimento. Os trajes dos atendentes, a pintura das paredes, a limpeza do piso, o índice de luminosidade, a organização dos produtos expostos e a facilidade de acesso a eles. Perceba que as mesmas regras aplicam-se a uma loja virtual. Neste caso, falamos de um site de fácil navegação, com diagramação e cores agradáveis, ágil na transição de páginas, amigável na busca por produtos. 2. Treine seu pessoal. Considerando-se que os produtos são similares e, portanto, facilmente comparáveis, o único canal possível de diferenciação é o da prestação de serviços. A palavra de ordem agora é “atendimento”. Não apenas um atendimento bom, mas sim um excepcional, prestado por uma força de vendas que antes de tudo conhece em profundidade o que está ofertando. É a chamada “venda consultiva” que compreende necessidades, orienta sobre tipos e modelos, instrui com foco na adequação e assiste através do pós-venda promovendo a fidelização. 3. Tenha o produto disponível. Parece óbvio, mas esta é uma das grandes falhas de gerenciamento no ponto de venda. Imagine ter atraído o consumidor para sua loja e tê-lo presenteado com um atendimento exemplar. Após analisar todas as possibilidades ele escolhe um produto que está esgotado. Era o modelo perfeito de calçado, mas não na cor desejada. Era o prato ideal para o almoço, mas sem o molho preferido. Você terá o desprazer de ver seu cliente, igualmente frustrado, sair pela porta afora de mãos vazias – mas agora seguro do que pretende comprar, evidentemente em seu concorrente. Portanto, mantenha um estoque de segurança. E se você não dispõe de espaço ou capital para tê-lo, é preferível reduzir a gama de produtos oferecidos ou especializar-se em um grupo específico. Se você não é o primeiro e nem o maior, seja o melhor no que se propõe a fazer. 4. Crie diferenciais. Além do excelente atendimento, seja criativo nos detalhes e tenha a inovação como lema. Promova campanhas e concursos, crie bônus por fidelidade, escute e surpreenda seus clientes com novas soluções integradas. Propicie condições variadas de pagamento estabelecendo, por exemplo, parceria com instituições financeiras. Vivemos uma onda de crédito abundante e facilitado, ainda que caro, mas que permite adquirir bens para pagamento em longo prazo mediante suaves prestações mensais. Você não precisa assumir o ônus dos riscos do financiamento. Não é este o seu negócio. Mas uma financeira fará este papel com todo prazer. 5. Diga não à guerra de preços. Venda benefícios associados aos produtos, desviando o foco do preço. A regra é vender valor e não preço. Por isso a importância do atendimento, inclusive no pós-venda, além da oferta de acessórios, de assistência técnica permanente e de condições diferenciadas de pagamento, conforme já mencionado. 6. Em guerra deflagrada, lute para ganhar. Jamais se esqueça de que você está em guerra permanente com seus concorrentes. Esteja, pois, preparado. Conheça bem, e de perto, seus concorrentes. Visite-os ou coloque alguém para visitá-los. Telefone para monitorar a qualidade do atendimento. Pesquise preços. Descubra seus pontos fortes e os copie. Descubra seus pontos fracos e guarde as cartas na manga. Contrate seus melhores funcionários. E, fundamentalmente, inove. Torne-se único a ponto de tornar a concorrência irrelevante. Mas lembre-se: eles podem estar fazendo exatamente o mesmo em relação a você. Falência Motivacional O presidente mundial da Renault e da Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn, que tirou a Nissan da falência, e é considerado o Henry Ford do século 21 diz o seguinte: “A única coisa que faz a diferença é a motivação. Se você perder a motivação, aos poucos, você perde tudo". O próprio pensamento de Henry Ford nos traz à tona a importância do caminho que escolhemos com foco em motivação e atitude quando disse:"Se você pensa que pode ou pensa que não pode, de qualquer forma você estará certo". Uma empresa nunca quebra hoje. Quebra cinco anos antes. Não é falência financeira, é falência motivacional. Vivemos num mundo onde o futuro não é uma repetição do passado. Lamentavelmente, algumas pessoas ainda continuam com a cabeça no século 19 e o corpo no século 21. As certezas de hoje se tornarão os absurdos de amanhã. Os motivados enxergam oportunidades nas dificuldades... Os desmotivados enxergam dificuldades nas oportunidades... Os positivos fazem... Os negativos reclamam. Motivação não é cesta básica, não é festa de final de ano... Motivação é coisa séria, é ciência e quanto mais competitividade, quanto mais feroz uma economia, mais ousadas serão as ações de marketing e mais importância ganha a motivação humana. Desde que o mundo é mundo passamos por duas situações, ou seja, o bem e o mal. A escolha entre ser otimista ou pessimista é de cada ser humano e construirá toda uma estrada em que ele irá trilhar. 82% das maiores empresas do mundo vieram do "absolutamente nada", vieram da garra de seus fundadores, do compromisso destas equipes de trabalho que acreditaram no seu talento, no seu modelo de ação e construíram a sua grande diferença em relação aos outros no mercado. Apenas 18% foram heranças de uma geração para outra. Lembro-me da história do burro que movimenta o carro enquanto seu dono fica balançando uma cenoura à frente do seu nariz. O dono do burro pode estar indo aonde deseja ir, mas o burro está correndo atrás de uma ilusão. Amanhã, só haverá outra cenoura para o burro. O que faz a diferença entre ricos e pobres no mundo é a maneira de se pensar e o plano de ação após idéias que podem ser maravilhosas desde que colocadas em prática... Caso contrário elas irão se juntar no cemitério de milhões de idéias que "iriam" revolucionar o mundo. Iriam, porque não saíram do papel ou sequer do pensamento. A questão é: O que você está fazendo com suas idéias? O que faz com os seus pensamentos? Como anda o planejamento de sua vida e de seu trabalho? Pós-venda Como Vantagem Competitiva No início dos anos 1990, o mercado consumidor passou a demandar das empresas, de forma cada vez mais contundente, uma combinação de oferecimento de produto com qualidade superior; prática de preço justo e prestação de serviço inteligente. A conjunção destes três fatores foi cunhada como Marketing de Valor e foram considerados os pilares fundamentais para que as organizações fossem bem sucedidas nos negócios à partir desta década face aos crescentes desafios impostos pela competição sem fronteiras. Entretanto, mesmo atualmente (pouco mais de uma década do início desta tendência), nota-se que nem todas as organizações estão em sintonia com esta demanda, a qual, se devidamente administrada pelas empresas, pode seguramente converter-se em ferramenta estratégica e diferencial competitivo. Um bom indicador de que as empresas acompanharam parcialmente esta tendência, foi o crescimento vertiginoso de certificações ISO 9000 obtido por empresas brasileiras ao longo daquela década. Criado em 1987, a série de normas ISO 9000 compõe um conjunto de procedimentos que visam sistematizar e documentar os processos das empresas, de tal forma que suas etapas de criação de valor sejam repetidas de maneira homogênea e, como conseqüência, a probabilidade de fornecimento contínuo de produtos e serviços de qualidade seja a maior possível. Em outubro de 1997 (ou seja, apenas 10 anos após sua criação), o Brasil já possuía 2.000 empresas certificadas e o número é realmente significativo quando se verifica que em 1990 havia apenas 18 empresas nesta condição, o que demonstra o quão rapidamente o país avançou neste campo. Na ocasião o Brasil era o país da América Latina com o maior número de certificados e apresentava a sexta maior taxa anual de crescimento no mundo. Dados do Inmetro (órgão responsável pelo credenciamento das empresas certificadoras no Brasil) demonstram que foram investidos mais de R$1 bilhão na conquista dos primeiros 1.000 certificados. Tal desempenho revela o avanço da cultura da qualidade no meio empresarial nacional e reflete também o aumento do grau de internacionalização da economia brasileira, uma vez que a certificação tornou-se condição básica inicial para ingressar em mercados externos. O que se observa no atual cenário empresarial de agressiva competitividade é que o fator qualidade, isoladamente, já não simboliza uma garantia absoluta de diferencial competitivo, decisivo e de maior peso no processo de escolha dos clientes com relação aos produtos de uma empresa em comparação a um ou diversos concorrentes. Na verdade, qualidade adquiriu um caráter de condição básica, sine qua non. Ou seja, os clientes já consideram este fator como algo automático e uma obrigação da empresa. Se a mesma não tem qualidade, já está fora do jogo. Diante do exposto, resta então uma busca por parte das organizações de uma forma de se destacar dos demais e tornar-se a escolha número um dos clientes, ocupar uma posição privilegiada na mente de seu público-alvo. O outro pilar da teoria de Marketing de Valor é com relação à cobrança de um valor classificado como preço justo. De fato, preço é um fator que exerce uma grande influência no processo decisório dos compradores. Não é incomum uma situação em que uma das primeiras indagações dos clientes seja: quanto terei de pagar por isso? Porém, na atual economia globalizada, o preço é ditado muito mais pelo mercado do que pela própria empresa. A esta última cabe adequar seus custos para fazer frente ao preço que o mercado está disposto a pagar e, além disso, conseguir um retorno satisfatório para seus acionistas. Assim sendo, como se percebe, os desafios que se apresentam para as organizações e seus executivos não são poucos. Qualidade assumiu um caráter de commodity e o preço sofre elevada influência do nível que o mercado está disposto a pagar ou considera que o produto ou serviço das empresas vale. Restam então os serviços como fator de diferencial competitivo e elemento de fidelização dos clientes. Em virtude de uma visão equivocada por parte de muitas organizações e executivos, eles acabam interpretando serviços como o conjunto de atividades que compreendem a conquista do cliente, suporte na especificação dos produtos, entrega dentro dos prazos acordados, negociação de condições comerciais satisfatórias para ambas as partes(negociação ganha-ganha), entre outras. Está claro que estes fatores são importantes e que são merecedores da devida atenção por parte das organizações e dos executivos de marketing, porém, também não representam fatores competitivos extremamente sólidos e duradouros isoladamente, haja vista que seus competidores também têm plenas condições de fazer o mesmo. Dessa forma, o que as empresas podem e devem fazer é cuidar do cliente não só antes e durante a venda, mas primordialmente, depois que ela foi concretizada. Aliás, cabe destacar que o processo de venda não se encerra no momento em que o cliente pagou a fatura e os produtos foram entregues. A perpetuação dos negócios de qualquer empresa depende da conquista contínua de novos clientes bem como da manutenção e fidelização do maior número possível deles e, para que haja uma relação comercial duradoura entre ambos é fundamental que a Pós-Venda seja uma atividade constante por parte da organização vendedora. A negligência (intencional ou não) ou a não-observância dessa valiosa etapa do processo de vendas por parte das empresas representa, na verdade, o desperdício de uma poderosa ferramenta gerencial que poderia muito bem estar a serviço da alavancagem dos seus negócios; encantar o cliente; conquistar sua fidelidade e gerar novas oportunidades de negócios (seja no cliente atual ou em outras) e até mesmo atrair clientes da concorrência. Pode-se questionar a importância desta atividade; que a mesma pode representar custos adicionais ou ainda que não necessariamente o cliente valorizará este esforço. Entretanto, é importante avaliar-se os seguintes aspectos: a) É sabido que cliente insatisfeito divulga seu descontentamento para um número de pessoas muito maior do que quando está satisfeito e os prejuízos de uma propaganda negativa seguramente serão muito maiores do que possíveis custos de atendimento pós-venda. b) Em um processo de venda no qual tanto as negociações pré-venda quanto o serviço pós-venda atendem ou superam as expectativas do cliente, a organização vendedora tem uma probabilidade muito maior de voltar a vender para o mesmo cliente do que em uma situação na qual a pré-venda é satisfatória e a pós-penda é deficitária. Ainda não há estudos conduzidos no Brasil a este respeito, porém, a título de referência, pode-se indicar o estudo de Terry Vavra (Aftermarketing: how to keep customers for life through relationship marketing) no qual ele mediu esta diferença em 86% e 72% respectivamente. c) Seu concorrente pode muito bem despertar para esta atividade de valor e conquistar um espaço na mente de seus clientes atuais e potenciais de tal forma que será difícil (se não impossível) de reconquistar ou, pior ainda, custar muito mais caro do que as possíveis despesas com a implantação desta rotina. d) O ganho de imagem da empresa perante seu público-alvo também será considerável, haja vista os inúmeros exemplos de empresas nacionais e multinacionais que possuem elevado valor de mercado devido, em grande parte, à reputação e/ou prestígio conferido pela marca. Entre as 100 marcas mais valiosas do mundo (segundo o raking da Interbrand de 2003) estão, por exemplo, empresas como IBM (3º lugar), GE (4º) e Cisco (16º). Em termos de Brasil, na lista das 12 mais valiosas está a Embraer (6º). O que de há de comum entre estas empresas é que elas possuem grande parte de suas atividades voltadas para o marketing B2B. De que forma então implementar uma estratégia eficaz de atendimento Pós-Venda? Algumas das possibilidades são: 1) Conhecer o negócio do seu cliente, compreender sua realidade empresarial e identificar quais atributos ele considera mais valiosos e de que forma sua empresa pode contribuir para o negócio dele. Prova inconteste do valor desta recomendação é uma pesquisa conduzida pela InterScience com 100 executivos brasileiros na qual 27% deles apontaram que um dos fatores mais importantes para a construção de um planejamento estratégico eficiente reside em conhecer as demandas dos clientes. 2) Tirar proveito dos recursos de TI (inclusive a Internet) atualmente disponíveis a fim de sistematizar e facilitar a manipulação de dados referentes às características e preferências dos clientes de tal forma que permita estabelecer uma relação customizada entre a organização e seus clientes. Porém, é importante ressaltar que a utilização de tais recursos e ferramentas não substituam a interação pessoal entre as partes para que o cliente se sinta realmente valorizado e tratado como único e não como mais um número. Ainda no que diz respeito ao uso da Internet como ferramenta de apoio estratégico, Michel Porter alerta que atualmente a Internet oferece melhores oportunidades para que as empresas estabeleçam posicionamentos estratégicos de destaque do que durante as gerações anteriores da Tecnologia da Informação. 3) Na análise de valor por parte do cliente, são ponderados não só o preço final do bem ou serviço como também sua percepção de custo, de valor entregue e benefícios intrínsecos. Isso significa que, dadas duas condições semelhantes entre diferentes fornecedores, será mais bem sucedida na conquista do cliente a organização que conseguir transmitir de forma clara e inequívoca estar apta a entregar mais valor agregado pelo preço que o cliente considera justo e com nível de qualidade que satisfaz ou supera suas expectativas. Portanto, a conclusão é que a atividade de Pós-Venda, tanto nas organizações B2C mas, sobretudo nas de B2B, se encarada com o devido valor e foco, tornar-se-á um fator de diferencial competitivo sólido, sustentável e capaz de gerar ganhos significativos (tangíveis e intangíveis) para a empresa por intermédio da real satisfação de seus clientes. Turn Over - Entrevista de desligamento, uma ferramenta valiosa Devido a minha experiência de 15anos à frente de centrais de relacionamento com o cliente, vou restringir esta abordagem sob a ótica de um segmento que deve sua razão de existência, seja por lucratividade ou qualidade no serviço prestado, ao sucesso das ações implantadas como conseqüência de processos bem conduzidos de entrevista de desligamento. Tratar o turn over com displicência pode custar muito, muito caro. Recomendo a leitura do artigo “Turn Over – Quanto custa ter uma rotatividade de 5%?”. As conclusões são estarrecedoras! Se a análise das entrevistas de desligamento permitir a redução de qualquer décimo no turn over, tenho certeza que todos os gastos relacionados e as conseqüências na qualidade do serviço prestado por esta central de atendimento, serão recursos muito bem investidos. Quando se pretende avaliar o turn over de uma central de relacionamento com o cliente, a entrevista de desligamento torna-se um recurso indispensável para que a empresa possa entender como uma determinada área de seu todo está se relacionando com seus colaboradores e principalmente, como está utilizando os recursos humanos para atingir resultados. Em minha opinião, a entrevista de desligamento é mais importante que a entrevista de seleção! O processo deve ser conduzido idealmente pelo superior imediato, com o suporte e acompanhamento de um profissional habilitado para garantir a neutralidade e o distanciamento necessários, dada a existência de um fluxo de diversas emoções, isto é, sempre em dupla quando efetuado pessoalmente. Naturalmente, a entrevista de desligamento deve acontecer com o consentimento prévio do ex-colaborador para evitar a falta de sinceridade nas respostas e em até uma semana após a sua saída. Já presenciei vários processos feitos por telefone com excelentes resultados, pois amenizam o constrangimento do processo e é um processo que deve ser muito bem estudada quanto as suas vantagens, tanto no que se refere aos custos, aos resultados e à neutralidade. Os critérios ou pré requisitos para se realizar uma entrevista de desligamento só têm sentido se a prática de dar e pedir feedback se constituir em um valor para a empresa. Daí o cuidado de separar os valores da empresa com aqueles que estão sendo praticados na sub-operação. Esses dados deverão ser sigilosos e principalmente analisados com neutralidade e deve ser estruturada de forma padronizada, para permitir a análise dos dados sob várias óticas. Os assuntos que devem ser abordados numa entrevista de desligamento devem ser estudados para permitir uma análise cuidadosa da visão de plano de carreira, contemplar o ciclo de evolução, estabilização e o declínio do desempenho do profissional. Analisar esta curva é fator preponderante para entender a qualidade final do serviço prestado ao consumidor, considerando os consumidores que serão atendidos por estes profissionais na central de relaciomanento e de dar importante subsídio do momento mais adequado para um trabalho mais focado, considerando a extrapolação destes dados individuais ao tempo médio de atividade dos demais profissionais de uma sub-operação analisada. Deve, ainda, ser feita uma análise dos fatores que impedem ou dificultaram o desenvolvimento do profissional; como estão sendo tratados; a natureza e a qualidade das relações com a liderança direta, os pares e os possíveis subordinados; da percepção das operações e dos processos da área em que atuava; do papel da área de Recursos Humanos com relação ao tratamento das pessoas e como dissemos, da qualidade do serviço prestado ao consumidor. Gostaria de enfatizar que a entrevista de desligamento só tem sentido quando conduzida por profissionais que prezam a prática do feedback e uma relação de confiança e respeito. Algumas organizações podem resistir em utilizar esta prática porque não têm profissionais habilitado para realizá-la ou analisar seus resultados e o que ocorre é que não se consegue extrair resultados que possam contribuir para o melhor desempenho, tanto na redução dos custos de turn over, quanto na melhoria da qualidade do serviço. Outro fator de resistência consiste na desvalorização, por parte dos gestores em geral, dos dados fornecidos pela entrevista de desligamento e no receio de que eles denunciem deficiências que tentam desconsiderar. Carência de lideres no sec XXI A obtenção do sucesso depende do uso inteligente dos talentos, boa formação profissional, esforço individual, dedicação e foco em resultados , enfim todas as características que um Líder deve fomentar , mas infelizmente a verdadeira liderança é uma exceção , o que temos na realidade no nosso dia a dia são muitos chefes , e estes somente ajudam a acelerar conflitos. As empresas buscam talentos que sejam inovadores , prò-ativos , resilientes , assertivos , auto motivados , cooperativos , dinâmicos , eficientes , empreendedores , flexíveis , leais , organizados , perseverantes , responsáveis , sinceros, tolerantes , versáteis e etcs.... Alem disso temos um pouco de dificuldade em encontrar seres humanos assim , quando os encontramos criamos um problema , pois geramos um desconforto na empresa já que este irá questionar valores e crenças e seu superior ,na maioria das vezes, não está preparado para enfrentar tais argumentos e o conflito se instala. Atualmente o maior problema nas empresas está relacionado à gestão de pessoas . Segundo o INSEAD (European Institute of Business Administration), instituto suíço especializado na formação de executivos, publicou recente pesquisa que demonstra como a questão cultural influencia a forma como as pessoas lidam com o conflito. Entre 2002 e 2004, o pesquisador André Laurent entrevistou cerca de 2500 executivos na Europa e nos Estados Unidos, concluindo que apenas 6% destes profissionais americanos consideram o conflito como um problema a ser resolvido. Ou seja, há uma certa homogeneização no comportamento dentro das empresas americanas. Na Suécia, o percentual cai para 4%, mas aumenta para 13% no Reino Unido e 16% na Alemanha. Curiosamente no Brasil, esse quadro é absolutamente diferente. Segundo a Fundação Dom Cabral, instituição brasileira que atua em consultoria empresarial de alto nível, o índice de preocupação dos executivos com o conflito no ambiente de trabalho chega a 50%, o que parece demonstrar que nossa cultura empresarial "privilegia" as situações conflitantes no dia-a-dia das relações profissionais. Isto ocorre devido á um enraizado sistema de motivação pelo medo que ainda impera nas empresas latinas em geral , devido á um uso errático das teorias de Burrhus Frederic Skinner , eminente psicólogo contemporâneo que lecionou nas Universidades de Harvard, Indiana e Minnesota. Em 1932 ele inventou a Caixa de Skinner , um aparelho que depois de passar por modificações é hoje muito conhecido e utilizado nos laboratórios de psicologia , influenciado pelos trabalhos de Pavlov e Watson, Skinner passou a estudar o comportamento operante que se baseia no ensino ou comando por recompensas e punições . E isso rapidamente migrou para as empresas e algumas delas ainda são influenciadas inconscientemente por essas teorias . Observe as regras dos seus prêmios de superação , se não são sustentados por recompensas e punições , como na Caixa de Skinner se o camundongo errar a alavanca alem de não receber nenhum alimento ainda toma um choque elétrico , igual a você no final do ano , alem de não receber o bônus ainda é repreendido pelo seu superior. Segundo Wagner Dias, consultor especialista em inteligência emocional, aprendizagem acelerada e relacionamento interpessoal muitos líderes, gerentes e diretores ainda o medo como fator de motivação , ameaçam seus colaboradores dizendo que caso não façam o que deve ser feito, possivelmente não terão o emprego garantido e, com isso, os colaboradores acabam fazendo apenas e estritamente o que lhes foi mandado, sem questionar e muito menos inovar. Wagner conta que um dos seus maiores clientes adota a seguinte política: se o gerente não cumprir a meta estabelecida por três meses consecutivos ele é demitido. Imagine, então, como é o clima dentro dessa empresa. Quem perde com isso são as próprias empresas , que ainda engatinham na área de gestão de pessoas e acreditam que bastam recrutarem talentos no mercado para obterem sucesso , sem repensarem sua filosofia de desenvolvimento sustentável de talentos , estas estarão apenas deixando de ganhar e com isso diminuindo o seu faturamento , por conseguinte sua rentabilidade. Temos que nos lembrar que uma empresa é formada por pessoas e se estas não evoluírem a empresa também não irá evoluir , precisamos proporcionar o desenvolvimento do individuo , do ser humano ,para isso necessitamos conhece-los , temos que praticar a sabedoria , essa sim uma característica fundamental no Líder do Séc XXI.